L’entreprise d’avenir a-t-elle vraiment besoin des managers ?

L’entreprise va-t-elle mieux fonctionner s’il n’y a plus de managers ?

« Une grande part de ce que nous appelons « management » consiste à compliquer le travail des gens. »

– Peter Drucker (1909-2005), consultant en gestion, éducateur et auteur qu’on a appelé le fondateur du management moderne.

Si vous êtes un manager, vous pourriez vous vexer en lisant cette citation. Après tout, votre but en tant que manager – votre mission – est de faciliter les tâches de vos collaborateurs. Vous éliminez les obstacles de leur chemin. Vous menez des batailles politiques pour qu’ils puissent se concentrer sur leur travail. Vous les guidez.

Or, de nombreux managers ont le sentiment qu’ils ne font rien ou qu’ils en font moins qu’auparavant en tant que contributeurs individuels. Afin de surmonter ce sentiment et de justifier leur existence au sein d’une organisation, les managers ont souvent recours au micro-management, ce qui étouffe les libertés de créativité et productivité de l’équipe. La question qui revient donc : « Avons-nous vraiment besoin des managers ? ».

Si l’entreprise fait face à 99 problèmes, les managers en ont encore un autre.

« Le management est l’activité la moins efficace dans votre organisation.”

– Gary Hamel, consultant en management et auteur, qui a écrit un article éclairant pour le Harvard Business Review en 2011, intitulé « First, Let’s Fire All the Managers ».

Dans son article, Hamel clarifie d’emblée que les gens – les êtres humains dans des rôles de management – ne sont pas (habituellement) le problème. Le problème, au contraire, c’est le « modèle de gestion à haute intensité » auquel de nombreuses entreprises adhèrent.

Selon Hamel, ce modèle traditionnel comporte quatre défauts majeurs.

1. Les managers coûtent cher. Vraiment très cher.
2. Les managers ont trop de pouvoir de décision.
3. Plus de couches d’approbation = réponses plus lentes.
4. La structure hiérarchique donne trop de pouvoirs aux managers, mais prive les travailleurs de leurs pouvoirs. Hamel appelle cela le « coût de la tyrannie« .

Hamel mentionne également le concept de « management ascendant « , qui affirme que les travailleurs devraient gérer activement leurs managers afin de les aider à faire un meilleur travail. Et c’est exactement ce que le modèle holacratique nous propose.

L’holacratie : le modèle de management sans managers

Bien qu’il ait été officiellement codifié par le développeur/entrepreneur Brian Robertson en 2007, les principes sous-jacents de l’holacratie existent depuis des décennies. Ces principes sont :

• Il n’y a pas de hiérarchie de management. Au lieu de cela, l’autorité au sein d’une organisation est répartie entre les équipes et les rôles.

• Les équipes s’organisent et prennent des décisions par consensus.

• Les rôles sont basés sur le travail qui doit être fait et peuvent être mis à jour régulièrement.

• Les employés peuvent avoir plusieurs rôles et ne sont pas liés à des emplois uniques avec des descriptions de travail plus rigides.

Les membres d’une équipe et les équipes se voient chaque semaine ou chaque mois pour échanger et discuter de leurs actions. Ils ont le droit de demander le changement de politique managériale de l’équipe et de rôle, ou encore de donner des commentaires et feedbacks pour le travail.

Théoriquement, le modèle holacratique est une solution parfaite que les entreprises cherchent depuis longtemps. Mais ce modèle fonctionne-t-il réellement ?

En 2002, Google a décidé de supprimer tous les postes de manager pour créer un environnement de travail totalement transparent et plan. Le résultat ? Seulement après quelques mois, les informations sont devenues troublées, et Larry Page – CEO de Google – était débordé de petites tâches qu’il devait résoudre quotidiennement. Delà, Google a immédiatement retourné à son ancien modèle de management.

Medium, une entreprise avec une plateforme de blogging très connue aujourd’hui, a commencé son premier pas vers ce type d’organisation. Mais après 4 ans de développement, l’échelle de salariés grandissait. A partir de ce moment-là, Medium a décidé de quitter ce modèle et de mettre en place les postes de manager dans l’organisation.

En mars 2015, Tony Hsieh, PDG de Zappos, a envoyé un mail à tous les acteurs de l’entreprise. Il donnait deux choix aux employés : adopter le système holacratique ou quitter l’entreprise. 210 employés, soit environ 14 % de l’effectif de Zappos, ont choisi de quitter l’entreprise. Seulement 20 d’entre eux étaient des managers, d’après « The New Republic ». Après ce départ en masse, il est difficile de savoir avec certitude si le modèle “sans manager” fonctionne chez Zappos. Bien que la plupart des premiers rapports – y compris celui de « The New Republic » que j’ai citée plus haut – indiquent que de nombreux employés sont encore confus (voire en colère) au sujet des récents changements. De plus, en 2016, pour la première fois, Zappos n’est plus dans le top 100 des entreprises qui ont la meilleure condition de travail d’après Fortune.

Peut-être que la solution n’est pas “PLUS DE MANAGERS”, mais “DE MEILLEURS MANAGERS”.

Selon la recherche Gallup, seulement une personne sur dix possède le talent nécessaire pour gérer d’autres personnes. Ce rapport précise que si beaucoup de personnes possèdent certaines des qualités requises pour être de bons managers, « peu ont la combinaison unique de talents nécessaire pour aider une équipe à atteindre l’excellence qui améliore significativement la performance de l’entreprise« .

Ainsi, si votre organisation souffre d’une innovation étouffée, d’un retard de productivité ou d’une main-d’œuvre qui ressemble davantage à un troupeau de drones d’entreprise qu’à une équipe d’individus libres d’esprit, la solution pourrait être autre chose qu’une réorganisation. La solution serait peut-être d’investir dans de meilleurs managers.

Après tout, les meilleurs managers font déjà ce que le système holacratique cherche à accomplir : ils donnent plus de pouvoir décisionnel à leurs collaborateurs, ils trouvent des rôles et des projets adaptés aux compétences et aux envies de leurs collaborateurs, et ils sont plus transparents sur ce qui se passe aux plus hauts niveaux de l’organisation.

Si vous êtes un manager qui n’adhère pas actuellement à ces philosophies… vous voudrez peut-être reconsidérer votre approche du management… Et Jemanage vous aidera à améliorer la relation entre vous et vos collaborateurs, et à construire une meilleure condition de travail entre collaborateurs en vous fournissant des outils pour gérer toutes vos tâches managériales, pour écouter vos collaborateurs et pour suivre toutes les actions à mener en équipe. Jemanage vous promet de vous accompagner dans votre métier de manager et de vous guider pour devenir un bon manager.

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